Vamos supor que você volte 100 anos no passado e entre numa empresa. Pode imaginar uma fábrica, um banco ou um supermercado. O que mudou?
Com certeza você notará diversos aspectos físicos diferentes: computadores em todas as mesas (que não existiam 100 anos atrás), máquinas sofisticadas nas fábricas, layout possivelmente otimizado.
Mas será que os aspectos não-físicos mudaram muito?
Chefes garantindo que os funcionários sigam os padrões estabelecidos. Executivos com escritórios grandes e separados dos demais.
Orçamentos anuais com base em projeções do ano anterior. Os líderes decidem a estratégia. Os operários devem se sentar com os operários. Salas de conferência têm uma cadeira com encosto mais alto para o chefe. Trabalhadores trabalham com horário fixo e são cobrados pelo tempo na empresa. As pessoas precisam de incentivos financeiros para trabalhar.
Essa descrição é de uma empresa de 1917, ou de uma empresa de 2017?
Nessa descrição, os “pensadores”, os líderes, estão separados dos “fazedores”, os funcionários; é possível controlar e prever cada aspecto do negócio e as pessoas são recursos a serem alocados em processos para gerarem resultados.
E para que esse modelo centenário funcionasse, foi necessário desenvolver modelos que permitissem uma variabilidade cada vez menor dos resultados da organização, para dar uma suposta “certeza” aos gestores, que passaram a precisar acompanhar o trabalho de todos os funcionários. A esse modelo demos o nome de burocracia, com suas políticas, processos, normas, manuais, relatórios, formulários, camadas gerenciais e etc. A burocracia teve o papel fundamental de definir o que deve ser feito e como deve ser feito, sob o risco de punição caso as regras não sejam seguidas.
Nesse modelo, o medo de não errar acaba tornando-se maior que a vontade de acertar. Uma frase apócrifa de um gestor da GM na década de 70 (mas que continua atual) ilustra esse fato:
“Nossos sistemas de controle são desenhados sob a premissa aparente de que 90% das pessoas são preguiçosas e não fazem nada, e estão apenas esperando para mentir, trapacear, roubar ou nos ferrar de alguma outra forma. Nós desmoralizamos 95% da força de trabalho que de fato age como adultos por meio do desenho de sistemas para cobrir nossos rabos contra os 5% que são realmente maus atores. ”
Ou seja, não se deve confiar nos “recursos humanos”, apenas alocá-los da melhor e mais eficiente forma.
Mas nesses 100 anos, muita coisa aconteceu. A internet surgiu, mudando radicalmente todos os negócios. Os celulares se tornaram a principal ferramenta de acesso à informação do mundo. Nasceram empresas em garagens que valem bilhões de dólares. A globalização explodiu e com ela, um novo grau de complexidade na economia. Crises imprevisíveis aconteceram e derrubaram grandes empresas.
Se o mundo mudou, esse modelo ainda funciona?
Nesse novo cenário, os líderes, antes todo-poderosos preditores das mudanças do mercado e criadores dos processos da empresa, dificilmente serão capazes, sozinhos, de processar todas as informações necessárias para tomar boas decisões. A premissa de que todos são importantes para o sucesso da organização é necessária para lidar com a complexidade do mundo atual.
E as características organizacionais que descrevem as organizações de sucesso de outrora são radicalmente diferentes das de hoje em dia.
Uma organização de sucesso de 1917 podia ser descrita como uma máquina, utilizando palavras como eficiência, previsibilidade, controle, padronização. As empresas mais admiradas eram capazes de analisar o mercado, estabelecer estruturas e processos e executar de forma disciplinada o plano.
Já uma organização de sucesso de 2017 conta com características eminentemente humanas. Quando descrevemos empresas admiradas de hoje em dia, como Whole Foods, nos Estados Unidos, Tata, na Índia, ou Reserva, no Brasil, podemos usar palavras como adaptabilidade, criatividade, iniciativa e paixão. E é absolutamente impossível desenvolver essas características apenas por meio de previsões e padrões.
Ou seja, pela primeira vez desde a revolução industrial, uma empresa mais preparada para o futuro é uma empresa mais humana.
É uma empresa com um propósito claro, uma razão de existir que transcende o lucro; com liderança consciente, a capacidade de enxergar e potencializar cada pessoa como um ser humano ao invés de um recurso; com uma cultura inclusiva, orientada a valores ao invés de medo; e uma capacidade de integrar os interesses de todas as partes interessadas em prol do bem comum.
E existem várias razões para buscar essas características: pode ser superar a concorrência, ou até mesmo entrar para a história como uma empresa única e altamente inovadora.
Mas existe uma razão mais profunda e nobre para fazê-lo: a possibilidade de tornar-se um lugar que cultiva a capacidade humana, dá às pessoas a oportunidade de se desenvolverem e promove o crescimento sustentável para as próximas gerações.
Fazendo isso, você não apenas criou uma empresa mais humana, mas uma empresa preparada para o futuro, para os desafios dos novos tempos que vivemos.
O futuro é humano.
Abraços,
Pedro Nascimento Conselheiro Deliberativo do ICCB CKO da TRIBO | Purposeful Transformation
